原创 Sunnyue 新零售参考

2025年06月05日

作者 | Sunnyue报道 | 新零售参考

在零售行业竞争日趋白热化的2025年，永辉超市的一则人事任命引发市场关注。

6月3号，这个开了二十多年的连锁超市宣布新设首席采购官职位，还请来了在山姆、盒马、大润发都干过的佘咸平。

也就是在前几天，大润发M会员店传出商品负责人佘咸平已从大润发离职，跳任永辉CMO。

佘咸平曾在山姆会员店供职10余年，担任过全国生鲜采购总监，而CMO是永辉组织变革后新设的岗位，相当于之前永辉的采购总监。

先说说这位新上任的佘咸平，作为中国零售业少见的首席采购官岗位首任掌舵者，佘咸平的职业履历也可以说是一点都不平凡。

2002年就加入了山姆中国的采购部，在山姆一干就是十三年，从北方区的采购总监一路做到全国生鲜采购总监。

图源：上海三农

那时候的外资会员制超市在中国正是风光的时候，他算是跟着经历了那段黄金期。

后来2016年去了盒马，又从头开始参与搭建新零售的供应链体系，在福建、广州这些地方，试过把生鲜标准化和本地特色结合起来。

2023年又去了大润发，负责M会员店的商品运营，把仓储会员店的全流程实操流程都摸熟了

可以说是外资超市、本土新零售、传统商超转型这三种不同模式里佘咸平都干过高层，

如今正好和现在永辉想走的“传统超市+品质零售+会员模式”的混合转型轨迹能对上号，这可能也是永辉选他的重要原因。

先从人事下手

永辉大刀阔斧

再看永辉这次的组织架构调整，“特设”首席采购官也不是小事儿，意思是打破了过去二十多年一直用的“采购总监负责制”。

以前看财报就知道，他们采购体系是区域分权的，五个区域采购中心各自管各自的。

好处是能根据当地情况调整，但问题也很明显，供应链资源太分散，标准不统一。

现在新的改革领导小组组长叶国富上任后，马上开始改革。

把标品采购总部从福州搬到了广州，裁掉了一些多余的区域采购部门，最后通过设立首席采购官来实现供应链的垂直管理

说白了，就是以前各管各的，现在要集中起来统一管，这样资源能整合，标准也能统一，但怎么让下面的人适应这种变化，得花点功夫。

图源：大众点评

佘咸平得把山姆的全球直采体系、盒马的敏捷供应链模型和大润发的会员店经验融合在一起，做出一套适合永辉的模式。

看齐山姆

从采购下手

从具体的改革措施看，永辉在供应链上主要想在三个方面做出改变。

首先是采购策略，推出“裸价策略+直采模式”，简单来说就是砍掉中间商，直接从源头采购。

这和他在山姆时做的红旗坡苹果直采差不多，锁定新疆红旗坡这些核心产区，从种植到销售都自己管，这样既能保证质量，又能降低成本。

现在很多超市东西贵，有时候就是中间环节太多，永辉这么做，就是为了在价格上有点优势。

再就是商品结构，永辉打算用3-5年时间把自有品牌占比提到40%，这明显是冲着山姆去的。

因为山姆的自有品牌做得好，人尽皆知，很多人都是冲着Member's Mark这个牌子去买东西。

图源：微博

永辉也想这么干，但要做到这一点，得重新组建买手团队。

据说他们已经换了70%-80%的供应链人员，新团队正在开发60个自有品牌单品，想复制山姆“40%自有品牌+30%定制商品”的差异化优势。

不过，自有品牌不是说做就能做起来的，得保证质量，还要让消费者认可，这中间可能得花不少心思去调研市场、研发产品。

还有供应商关系，叶国富亲自挑了200家核心供应商，还承诺每年有“董事长对话机制”，想把以前和供应商之间的价格博弈，变成一起合作创造价值。

这种模式有点像胖东来的“联营代销”，以前超市和供应商经常为了价格争来争去，现在要是能一起商量怎么把产品做好，怎么卖出去，对双方都有好处。

但关键是怎么让供应商相信这不是说说而已，真的能长期合作，这可能需要永辉拿出点实际行动，比如稳定的订单、合理的利润分配。

毕竟永辉的供应链改革不是单独在做，和门店调整是配合起来的。

到5月底，全国93家调改后的门店已经初步看到了效果，特别是郑州信万广场店，调改后第一个月销售额就突破了5600万元，员工收入涨了30%，三个月后稳定在月均2800万元。

图源：永辉超市

这种“前面门店体验升级，后面供应链提质”的做法，其实是在走一条很新的路。

现在很多同行还在比谁的商品种类多，永辉却想通过500-800个核心单品，做出极致的性价比，打造“中国家庭品质生活解决方案”。

佘咸平在盒马时做过“日日鲜”系列，这种“少而精”的策略，说不定能在永辉派上用场，让消费者不用挑花眼，就能买到又好又便宜的东西。

从行业的角度看，永辉这次改革其实也跟上了零售业的三个大趋势。

供应链不再只是花钱的地方，还要能赚钱，通过买手制缩短生产到销售的链条，把供应链的能力变成利润。

以前供应链可能只负责采购和库存，现在得想办法怎么通过采购策略、商品结构来提高毛利，这对采购人员的要求就更高了，得懂市场、会选品。

超市和供应商的关系从短期的争利益，变成长期一起合作，200家核心供应商深度合作，既能保证商品有竞争力，也符合国家“内外贸一体化”的政策。

调改一周年

永辉想做点不一样的

超市不再只是卖东西的地方，而是要变成提供生活方式的服务商，门店里增加餐饮体验区、烘焙工坊，还有针对外贸企业的“15天极速上架”“推广扶持”这些灵活的供应链措施，都是在往这个方向努力。

现在消费者去超市，可能不只是买东西，还想有个舒服的体验，能一站式解决生活需求，永辉这么做也是在适应这种变化。

不过，改革从来都不是一帆风顺的，永辉现在也面临着挑战。

从财务数据看，2025年一季度营收同比下降19.32%，净利润下滑79.96%，说明推动改革付出的成本还未收回。

图源：永辉财报

佘咸平需要解决的一个现实问题是，怎么在山姆的供应链效率和胖东来的本地化运营之间找到平衡。

总的来说，永辉这次的调整算是迈出了大胆的一步，在现在这个竞争激烈的零售环境里，不改变可能就会被淘汰，但改变就意味着要面对很多不确定性。

现在电商的流量红利没那么好了，消费分级越来越明显，传统商超的转型不能只停留在数字化表面，得回到商品本身，把商品力提上去。

永辉通过换管理层引入有不同经验的人才，调整供应链打造自己的商品优势，和供应商合作创新分配模式，正在尝试一条新的路。

这条路既不是山姆的纯会员制，也不是胖东来的区域精品模式，而是想做一个有中国特色的“国民超市”。

对于消费者来说，可能更希望看到的是，超市里的东西更便宜、质量更好、选择更省心，

只要永辉能做到这些，不管模式怎么变，可能都是成功的。