在当今竞争激烈的商业环境中,如何突破同质化的困局并实现企业的持续发展?本文将引导您深入理解战略、品牌与产品之间的微妙关系,并通过一个原创工具——商业价值铁三角模型来探索这一复杂问题。跟随作者曹升的思路,学习如何通过战略洞察和落地来实现企业的长远发展。
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我们常说一个好的战略,往往分为五个步骤:战略思维、战略洞察、战略制定、战略解码、战略落地。
其中,关于战略洞察,我们有个原创工具:
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(图1)
关于(图1)有人就问我们:战略、品牌和产品三者之间的框架关系又是什么?
我们说:这是商业价值的铁三角。今天,我们就来细细地拆解一下:
一、战略洞察模型:商业价值铁三角
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(图2)
二、战略、品牌、产品的概念及认知拆解
1. 战略、品牌、产品的概念- 战略,就是用有限的能力,去追逐无限的野心。
- 品牌,就是把价值遥遥领先于价格给说清说透。
- 产品,就是针对客户问题,提出有效解决方案。
那么,再延展一下:
- 超级战略,就是降维打击。
- 超级品牌,就是超级复购。
- 超级产品,就是超级销量。
在(图1)五看三定中,我们给出了三定的底层逻辑:
- 战略定位,从重度竞争,到轻度竞争。
- 产品定位,从重度决策,到轻度决策。
- 品牌定位,从轻度情感,到重度情感。
这下,我们就找到重要性优先级排序了:
- 竞争激烈,战略先行。
- 价值提升,品牌先行。
- 销售提速,产品先行。
先行,并不意味着,另外2个不重要。只是说破局优先级更高。
3. 通用规律我们发现了一些通用规律:
- 比如:餐饮业、医药、保健品等功效为主的,或者高度依赖渠道的,需要以品带牌。换句话说:没有招牌菜的餐饮品牌,是做不下去的。
- 比如:美业、化妆品、服装、生活方式、奢侈品等功能之外附加价值高的行业,需要以牌带品。换句话说:同样的产品抹在脸上,有品牌的,一定“气色”会更好(这是客户的情绪价值,不是产品本身的功效)。
- 比如:红海竞争激烈、高速成长赛道、消费重大升级、技术重大进步、平台型等,都是战略先行。换句话说:产品同质化严重的,价格战重灾区的,大家蜂拥而至风口的,都要想尽一切办法,降低竞争强度。
三、战略解码与战略落地
战略洞察是手段和过程,不是目的。最终目的还是要实现战略目标。
德鲁克说:企业存在的唯一目的,就是创造客户。
这里其实有两层内涵:
第一,客户是企业成本最终的承担者,没有外部客户的支付与购买,企业是无法生存下去的。所以,没有客户价值,就没有客户购买;
第二,有些行业,即使客户的满意度比较高,但是客户支付愿意度并不足以覆盖企业成本时,企业照样无法生存下去。
也就是说:除了创造客户价值,企业生存下去,也要审视商业价值。
这个似乎有点绕,能不能举个例子?比如:共享单车,客户是愿意使用的,客户满意度和消费频率都不错,但是客户支付的价格和共享单车企业的成本相比,还是太低了。这个就是客户价值高、商业价值低的典型案例。通常公用事业,都具有这个共性特征。
那我们从战略行动视角,再来把这个模型给解码落地。
1. 产品先行这一次,我们从产品开始拆解。
前面我们说过:餐饮业,就是以品带牌,没有招牌菜,餐饮业是起不来的。而且,在餐饮业中,大单品的销售(含组合连带率),很可能会超过30%-50%。
一个企业,有没有大单品,代表着这个企业对客户需求的把握能力、解决客户的产品能力以及价值解释的销售能力。
这个大单品,是市场筛选出来的。从底层逻辑上讲,是产品与流量双向筛选的成果。这个就必须要看我们以前给过的品效销全链路营销模型:
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(图3)
根据这个模型,我们反过来把大单品分为:声量型大单品、流量型大单品、销量型大单品三大类。
(1)什么是声量型大单品?
比如:华为保时捷手机、汽车厂商的新概念车、服装品牌的年度大秀等。
对于消费品来说,通常是两条路径:一是技术级壁垒,二是消费级体验。
从这个角度,我们就不难理解声量大单品,要么展示了技术的先进性,要么激发了体验的愉悦性或者期待性。
而且声量大单品不一定要量产,也不是一个发布会,更不是一个营销活动策划,而是基于品牌资产、基于大产品观的实体产品线或虚拟产品线。
(2)什么是流量型大单品?
比如:酱香拿铁、猫爪杯、周鸿祎卖车等,这些都是社会性话题、大众性谈资,有大量的自传播和吃瓜群众,甚至还能吸引大量的到店流量。
很多人对流量有误解,误以为流量就是花钱买进店的客流。
真正的流量,是客户对产品没有购买欲望时,从心智流量、兴趣流量、信任流量、交易流量,建构的一个流量动线。这种动线,既避免了大众对硬推广的反感,又能低成本、可持续性把客户注意力渐进性地引流到门店。
(3)什么是销量型大单品?
比如:餐饮单品连锁店、拥有大销量的品类开创者、或者品牌代表型产品等。
销量大单品一定是有销量指标的,如果一个产品线系列,不能超过企业总销售额的10%,那就远远不能称之为大单品。如果超过30%,那销量大单品就夯实了企业业绩的地基。
销量大单品,不是单纯追求销量,不顾及利润。在销量大单品的研发时,就要从搜索率、转化率、复购率、溢价率等几个指标进行科学设计,也是一个大深度的产品矩阵。
就像我们有时会说电商有ABCD产品线一样,A是引流品(微亏,承担获客成本),B是承接品(中利,承接流量,实现首单转化),C是主力品(高利,在客户运营基础上,拉升核心客户的商业价值),D是常规品(满足大众的零散需求,组成一个门店或电商的基本SKU货盘矩阵)。
2. 品牌先行我们从品牌视角来看大单品,有非常多的维度。这里我们简单粗暴地分成:经典款、趋势款、调性款三大类。
(1)经典款,是基于过去的、数据的、市场反馈的(不同市场经典款是不同的,这个颗粒度还要分层),在新的年度内,我们只要把握核心需求,按照复购周期,沿着某个主题进行微创新,这类产品的销量基本上就没有大问题。
从某种程度上讲,经典款,是与先进代表型客户共创出来的,生命周期较长的,基本特性相对稳定的。
(2)趋势款,是基于未来的、洞察的、流行预测的,在新的年度内,我们要根据自身优势来落地产品上,同时,也要洞察整个市场上出现的趋势苗头,或者竞争对手的优势产品。
趋势款,是高收益高风险的,生命周期通常比经典款要短,基本特性相对不稳定。
(3)调性款,是基于自身的、认知的、品牌调性的,在新的年度内,在不出现品牌名和Logo提示的背景下,目标客户一看就知道是某个品牌的产品。
调性款,是品牌价值主张的物化呈现,是强化品牌资产的传播符号。如果能成为群体记忆,那就超越了商业,成了社会文化的小社会地标。
超级品牌就是超级复购,上面这3款都要以商品效率高或者客单高,或者客户复购率高等经营数据为支撑,不断地进行动态淘汰与调整。
3. 战略先行最后,我们从战略视角来看大单品,这个就特别复杂了。我们这里简单粗暴地从市场维度来分:优势市场、劣势市场和空白市场三大类。
(1)优势市场,是指市场份额和心智份额相对领先的市场。在这个市场里,我们要进一步聚焦大品类、大产品线的市场份额,强化市场集中度。
(2)劣势市场,是指市场份额和心智份额相对落后的市场。在这个市场里,要沿着潜在客户认知成本最低的路径找到破局点,先做强心智份额,后通过渠道渗透,收获市场份额。
(3)空白市场,是指尚未形成规模化销售的市场。这里既有地域扩张和品类扩张的挑战,也有客户价值和配套服务等深度挖掘。
可能不仅是一个物理性的突破,还有可能是商业模式或者商业物种的突破。
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(图4)
上述三个市场还是非常简单粗暴的。说一千道一万,最终要落地到增量市场上去。在存量市场,我们有什么竞争战略?在增量市场,我们有什么增长战略?我们针对创新战略的收益风险的平衡点在哪?
从战略看大单品,我们会形成一个庞大而复杂的产品矩阵分布。
不同市场的策略不同,能力限制和资源限制也不同,采用不同的竞争战略和人场货匹配策略,最终,也是看经营效率(商品效率、渠道效率、客单效率)来复盘战略的有效性。
四、小结
客户价值是企业生存的起点,商业价值是企业发展的起点。用好商业价值铁三角模型,两手同时抓,才是硬道理。
这是从战略思维到战略大单品的战略全流程聚焦与配套。
在经济下行时,市场会逆向淘汰,市场份额反而向头部品牌、商业价值大的品牌、战略能力强的品牌进行集中。
我们要:用战略勤奋来引领战术勤奋。
而不是用战术上的勤奋,来掩盖战略上的懒惰。
作者 | 曹升
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题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。
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